Archivo de la categoría: liderazgo

5 reglas para tratar jefes incompetentes

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La mala relación con un superior es la causa número uno de renuncia, según un estudio de Gallup; lamentarte y criticar no mejorarán el problema, aprende a lidiar con un mal líder sin estancarte. Lee el resto de esta entrada

8 cualidades que definen a un líder carismático

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Diversos estudios se han dedicado a estudiar qué rasgos definen a las personas carismáticas. Las más recientes señalan que no se trata sólo de ser carismático, sino de comportarse como tal. Lee el resto de esta entrada

Tips para sobrevivir a un jefe problema

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¿Piensas que tienes un mal jefe? De acuerdo con una encuesta realizada por la consultora de colocación OfficeTeam, casi el 50% de los empleados piensan que han trabajado para un mal jefe alguna vez. Lee el resto de esta entrada

Jefe vs Líder

Jefe vs Lider

Cómo tratar con gente difícil (Dr César Lozano)

Alta consideración por otros

“Cuidado, responsabilidad, respeto y conocimiento son mutuamente interdependientes.”
– Erich Fromm

Las personas que lideran a otros no pierden la oportunidad nunca de mostrar la alta consideración que sienten por su gente, y en general por las personas. Decirles lo mucho que los aprecian y estiman. Agradecer los servicios que han recibido y el apoyo que han obtenido.

He podido comprobar que uno de los incentivos que la gente aprecia más, y que recompensa aun el no tener el ingreso deseado, es el sentirse altamente considerado por su o sus jefes y también por sus colegas y compañeros de trabajo. Lo mismo siento que ocurre en el hogar, cuando los esposos de muestran consideración mutua, o entre hermanos, o de hijos a padres y viceversa.
Me decía la semana pasada una gerente amiga mía: Mi jefe me dijo que me apreciaba como empleada y como amiga, y eso me hizo sentir importante y valiosa para él y para la organización.

El asunto es tomarse el tiempo para mostrar a la gente que trabaja a nuestro lado, a quienes nos sirven a menudo, a quienes son nuestros proveedores, que nos interesan de verdad. Preguntarles acerca de su vida, con cuidado de no entrometernos, escucharlos con paciencia acerca de lo que les viene ocurriendo, sus situaciones y problemas, las decisiones que necesitan tomar, sus dilemas de vida y profesionales, incluso asuntos familiares que desean que escuches.
Mientras más respeto, admiración, afecto o cariño sientan los empleados que su jefe o supervisor les profesan, más compromiso, empoderamiento y lealtad mostrarán hacia esa persona y hacia la organización.

Cuando existe ausencia de consideración es porque no hay reconocimiento al trabajo bien hecho de cada día, aprobación de los logros ordinarios y extraordinarios, falta de aprecio por la persona, por su familia, que se demuestra por el desprecio al cumplimiento del horario, produciendo juntas y reuniones en horas inapropiadas que retrasan la salida de los empleados. La no existencia de comprensión ante la vida familiar y personal, el deseo de superación del empleado traducido en su dedicación al estudio, en fin es la falla en poner atención a las vidas de las personas con quienes trabajamos.
La herramienta más importante de la consideración es la escucha. En la planificación de la jornada, el tiempo de dedicación a escuchar a la gente que trabaja contigo es prioritario. La proporción escuchar – hablar debe ser 80:20, más bien es la desproporción, pues la escucha es la que debe ocupar la mayor parte del tiempo de la gerencia.

Cuando prestas atención y escuchas con cuidado demuestras interés y alta consideración a las personas. No te distraigas cuando estés conversando con alguien, ponle plena atención. Olvida tu computadora, tu teléfono celular, las otras personas. Compórtate como si fuera la única persona en el mundo. Usa esos breves minutos para demostrarle que es importante y que escuchas con todo tu ser.

Pasea por las áreas de la empresa. Habla con las personas, saluda a todos. Ocúpate de los que menos son atendidos por los demás: personal de vigilancia, mantenimiento, limpieza. De los más tímidos, los callados, los que no conoces o conoces poco. Presta atención a los detalles, y desarrolla tu memoria para llamar a la gente por su nombre. Si existe comedor en tu empresa, come con gente distinta cada vez que puedas.

Dale tu alta consideración a todos y verás cómo florecen excelentes personas a tu alrededor.

Adrián Cottin
Blog de Adrián Cottin

Seguirazgo y liderazgo

“Antes de dirigir, debes aprender a seguir”.

Esta frase con la cual abrimos la entrega de este lunes, la emplea el director de la banda de una universidad, en una película llamada “Drum Line” (Ritmo Total), cuando se dirige a un talentoso pero indisciplinado e individualista miembro de la línea de tambores, que había retado al capitán de tambores, dejándolo mal parado ante el resto del equipo. El director, le mostraba al brillante pero arrogante novato, que su supervisor había quedado mal parado, pero que al hacerlo él mismo había quedado peor, pues de nada sirve querer sobresalir por encima de los demás, si no se es capaz de hacer equipo con esas mismas personas con las cuales interactúas y con las cuales tienes una relación de interdependencia.

Recién culminé una experiencia de cuatro días de Liderazgo y Supervisión bajo presión, con gerentes y supervisores de una reconocida empresa del sector de consumo masivo y distribución de alimentos. En los ejercicios experienciales de riesgo moderado que realizábamos al aire libre, una toma de conciencia surgía una y otra vez: para trabajar en equipo entre líderes necesitamos confiar en el líder que hemos seleccionado, electo o designado, dejándonos guiar, a la vez que continuamos agregando valor con nuestra experiencia y experticia.

Muchos coordinadores, supervisores y gerentes en desarrollo pierden la perspectiva al asumir posiciones y roles de liderazgo, cayendo en el grave error de pretender dirigir en todo momento y de una forma o estilo único. En nuestra experiencia, los líderes más efectivos son los que combinan su liderazgo con un “seguirazgo” modelado. Entendiendo “seguirazgo” como la capacidad de seguir apasionada y efectivamente a líderes para cada circunstancia y proceso, manteniendo una actitud crítica, corajosa, inteligente y ética, que permita lograr la visión estratégica y los objetivos del equipo con mayor efectividad, calidad, productividad, rentabilidad y disfrute.

Fernando Sánchez-Arias
El Universal
fsa@fernandosanchezarias.com

Líder servidor

“Servirse o servirles, he allí el dilema de los líderes de hoy”

En el siglo XIX y XX la teoría del “Gran Hombre” de Thomas Carlyle, se hizo muy popular, proponiendo que los líderes como Napoleón, Gandhi, Churchill o Roosevelt mostraban que su capacidad para dirigir a otros era innata, que eran nacidos para ello y destinados a mover masas, oponiéndose a la posibilidad de que los líderes pueden hacerse o desarrollarse. Otros enfoques, se concentraron en el poder y la influencia, empleando modelos de estudio como Sun Tzu, Platón y Nicolás Maquiavelo. En los pasados 40 años, el estudio del fenómeno del liderazgo ha aumentado y la cantidad de artículos arbitrados, estudios privados y libros se ha multiplicado.

Entre los modelos de liderazgo ampliamente conocidos, se encuentra Liderazgo Situacional, Liderazgo Resonante y Liderazgo Transformador, por nombrar algunos. Uno de los enfoques que, basados en nuestra propia investigación y experiencia de campo, consideramos muy relevante y pertinente en estos momentos de crisis y cambios nacionales e internacionales, es el llamado Liderazgo Servidor, acuñado por Robert Greenleaf en los años 70.

Inspirado en Lao Tzu (China), Chanakya (India) y Jesús de Nazareth, el Liderazgo Servidor nos invita a lograr que los dirigentes de cualquier organización o equipo sean primero servidores de sus supervisados y sean capaces de influir en sus mentes, corazones, cuerpos y espíritus, creando una conexión muy sólida, de gran empatía y ética relacional. Greenleaf lo define como el deseo natural de servir primero y liderar después, como una consecuencia del servicio al otro.

Larry Spears, quien dirigiera por más de 17 años el Centro de Liderazgo Servidor, propone algunas características no limitativas del líder servidor: escucha, empatía, apoyo, persuasión, anticipación, sinergia, custodia y compromiso con el desarrollo de otros. Esperamos que en tu familia, empresa y comunidad, elijas servir en vez de servirte.

 

Fernando Sánchez A
El Universal
fsa@fernandosanchezarias.com

Los tres cerebros del líder

¿Tu equipo de trabajo no satisface las necesidades de productividad del negocio? ¿El nivel de rotación de personal en tu empresa es alto? ¿Quieres innovar, pero la gente se resiste al cambio? ¿No sabes cómo motivar a los empleados? ¿Tus ganancias van en picada?

El principal problema es que no te has dado a la tarea de tomar el liderazgo de tu empresa, pues “un buen líder convence y motiva”, dijo Ricardo Perret, presidente ejecutivo de Mindcode, en el marco de la décima edición del Leadership & HR Summit.

“¿Qué es necesario para convencer? Conocer”, explicó Perret. Sin embargo, el conocimiento debe ser a nivel del inconsciente, pues es en esta parte del individuo donde radican el 85% de las decisiones que toma.

Pero, ¿cómo conocer el inconsciente de las personas? Tratando de descubrir cuáles son sus sueños, sus miedos, sus motivaciones, sus metas, su historia de vida, es decir, todo aquello que el reclutador de recursos humanos no ve cuando hace una entrevista de trabajo, pues más allá de poner atención en el talento, toma decisiones con base en un currículo.

El ejecutivo aseguró que es necesario que un líder sea congruente en el tiempo y que se pregunte si sus “vibraciones”, aquellos mensajes no verbales que emite, están alineados con la filosofía de la organización.

Para ello el líder debe conocer los códigos que se manejan en cada uno de los nichos del capital humano y que se hallan albergados en los tres cerebros: el reptílico, el límbico y el córtex, categoría usada por el neurólogo Paul Mcklein.

De acuerdo con este científico, el ser humano cuenta con tres cerebros distintos y cada uno de ellos recibe mensajes distintos de la realidad:

Los tres cerebros

Reptílico: es el cerebro de la supervivencia y, por ende, es el dominante. En él se hallan instintos, no razones. En esta parte se halla fundamentalmente el inconsciente.

Límbico: este es el cerebro de los sentidos y las emociones. ¿Alguna vez al oler un perfume has recordado una vivencia en particular? El cerebro límbico se encargó de traerla de vuelta.

Córtex: también conocido como neocórtex se divide en los hemisferios, derecho e izquierdo. Es el cerebro racional, el de los cálculos numéricos y de la evaluación funcional.

Por ejemplo, se ha descubierto que una de las principales carencias que sufren los trabajadores en la actualidad es la seguridad en su trabajo. Frente a la ola masiva de despidos que se ha generado alrededor del mundo, una persona no sabe si se mantendrá en la empresa el día de mañana.

Si la empresa y su líder dan seguridad sobre la permanencia del empleado en la organización, estarán enviando un código que el cerebro reptílico se encargará de descifrar; en este momento estará trabajando en el inconsciente de su empleado.

No obstante, aclara Perret, en cada acto del ser humano trabajan los tres cerebros.

Si los empleados ven que la empresa está despidiendo gente o que ya no tiene la mismasolvencia económica, aunque el líder les asegure su permanencia en el trabajo, los miembros de la organización le restarán credibilidad y sentirán inseguridad.

En este aspecto, es la congruencia lo que te dará liderazgo.

Los ocho pasos

Con base en un estudio realizado en cinco países de América Latina, Ricardo Perret asegura que son ocho los elementos que la empresa debe proporcionar a un empleado para ser más productivo y alinearse con los objetivos de la organización:

1.      El negocio debe ser realmente competitivo e innovador.

2.      Que los productos o servicios que genere den valor agregado a los clientes.

3.      Ser empático con los clientes internos (trabajadores) y externos (consumidores), así como con el entorno.

4.      Fomentar la convivencia entre sus distintos elementos.

5.      Posicionarse como “Second best place in your day” (segundo lugar favorito en tu día), es decir, que los espacios de trabajo sean agradables y cómodos.

6.      Life 360˚: a la empresa le debe importar el bienestar físico y mental del individuo.

7.      Dar certidumbre: que el trabajador se visualice en el futuro de la empresa.

8.      Facilitar el desarrollo de personal: que a la gente se le reconozca, motive e incentive.

De esta forma más talento humano querrá trabajar en tu organización, pues verá en ella un espacio para desarrollar su potencial y establecer una carrera profesional a largo plazo, que se traduzca en menor rotación de personal, mayor productividad, innovación y ganancias.

Edgar Blanco

Vía Yahoo! Noticias

Los líderes más efectivos son los sistémicos

Fotografía de sectionz. Flickr.
En el mundo de los directivos y los líderes pueden encontrarse todo tipo de personalidades y estrategias creadas para dirigir organizaciones dando ejemplo de excelencia, comunicando los objetivos que se desean y, como en cualquier negocio, haciendo todo lo posible por obtener buenos resultados y por producir ganancias.

En cualquier parte del mundo se presenta la situación en la que los empleados de una compañía hablan sobre lo “buenos” o lo “malos” que son sus directivos en diferentes aspectos y esto tiene grandes repercusiones sobre el desempeño de cada empleado y sobre el de la empresa en general.

Hay quienes consideran que un líder debe ser “duro” y distante para que los demás lo vean con el suficiente respeto y obedezcan sus órdenes, pero también existen muchos otros que ven esa forma de pensar como obsoleta y que pueden dar testimonio de ejemplos en los que la cercanía, el apoyo, la flexibilidad, la comprensión, entre otros, han demostrado producir los mejores resultados.

Pues una nueva investigación del think-tank del Reino Unido Work Foundation llamada “Exceeding Expectation: the principles of outstanding leadership” (“Superando las expectativas: los principios de un liderazgo extraordinario”) reveló datos que contradicen esa primera creencia y se van más por la segunda.

Los más severos no siempre son los mejores

La investigación de Work Foundation consistió en dos años durante los cuales se realizaron unas 250 entrevistas cualitativas en seis empresas de alto perfil del Reino Unido (BAE Systems, EDF Energy, Guardian Media Group, Serco, Tesco y Unilever) para comparar los comportamientos de líderes percibidos como simplemente buenos y los de aquellos percibidos como extraordinarios.

Después de analizar lo que caracterizaba a los líderes extraordinarios, los autores del estudio concluyeron que, contrario a lo que muchos creen acerca de que los líderes severos y orientados exclusivamente hacia los objetivos pueden desempeñarse mejor durante las crisis, los líderes que sobrepasan las expectativas son esos que llevan un liderazgo altamente centrado en las personas.

Los investigadores afirman que los líderes más efectivos son los que piensan y actúan de forma sistémica, observando el panorama general en vez de dividirlo en partes aisladas, y que actúan teniendo a las personas como centro y como única ruta hacia un mejor desempeño, es decir, los que se enfocan en las personas y en las relaciones.

La sistémica a la que se refiere esta investigación se define como un campo emergente de la ciencia que estudia los sistemas holísticos e intenta desarrollar marcos lógico matemáticos, de ingeniería, y filosofía; en los cuales los sistemas físicos, mentales, cognitivos, sociales y metafísicos puedan ser estudiados.

Como explica en una nota de prensa el autor principal del estudio Penny Tamkin, “los líderes extraordinarios se enfocan en las personas, las actitudes y el compromiso, co-creando visión y estrategia. En vez de reuniones uno a uno centradas en las tareas, ellos buscan comprender a las personas y sus motivos”. Tamkin asegura que los líderes que están obsesionados con los números y con los objetivos necesitan cambiar sus pensamientos.

Enfoque humano

Son muchos los ejemplos de grandes seres humanos que han hecho enormes aportes a las organizaciones para las que trabajan a través de un enfoque humano y de una cercanía constructiva con los demás empleados.

En palabras de Tamkin, “en vez de desarrollar a los demás a través de formación y consejos, ellos lo hacen a través de retos y apoyo. Ellos manejan el desempeño de manera holística, ocupándose del estado de ánimo y del comportamiento de su gente así como de los objetivos organizacionales. Y en vez de ver a las personas como una de muchas prioridades, ellos ponen el énfasis principal en los asuntos de las personas”.

Por otra parte, una característica que destaca el estudio es que los líderes extraordinarios son muy seguros de sí mismos pero sin llegar a ser arrogantes, y que, además, son conscientes de sus fortalezas y de la influencia que pueden ejercer desde sus posiciones, pero que, aún así, los utilizan para el beneficio de sus organizaciones y de la gente que hace parte de estas.

Finalmente, señala Penny Tamkin: “Nuestros hallazgos aportan sugerencias sólidas de que un acercamiento que conecte a los líderes con las personas y a las personas con los propósitos define el liderazgo extraordinario. El liderazgo que se enfoca en la reciprocidad y el respeto es bueno no solamente para las personas, sino bueno también para las organizaciones”.

Por Catalina Franco. Vía Tendencias 21.

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